Pour que vos hommes restent motivés, retirez-leur les primes…

Question de motivation

Par Emmanuel DEHEE

Si vous voulez que vos hommes restent motivés, retirez-leur les primes…
Telle est, en substance, la conclusion d’un chef d’entreprise qui s’étonnait de ne pas parvenir à conserver ses employés, alors qu’il les payait mieux et leur offrait de meilleurs restaurants que son principal concurrent, chez qui ils allaient tous…

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Dans les années 60, Frederick Herzberg publie ses premiers travaux sur la théorie bi-factorielle de la motivation. Il y montre que satisfaction et insatisfaction au travail agissent de manière indépendante. Le contraire de la satisfaction (responsabilités, relations) est l’absence de satisfaction et le contraire de l’insatisfaction (environnement du travail) est l’absence d’insatisfaction.
Au début des années 70, Edward DECI a étudié comment l’argent pouvait affecter la motivation. Il a payé un groupe pour chaque résolution d’énigme tandis que le groupe témoin ne recevait rien. Au milieu de chaque séance, une pause de 8mn était libre. Le groupe rémunéré est celui qui a le moins travaillé durant le temps libre. La récompense monétaire (motivation extrinsèque) leur a fait perdre la motivation intrinsèque, où la récompense est l’activité en elle-même.
1945… Karl DUNCKER propose « le problème de la bougie ». Le but est de fixer une bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table (le matériel est une bougie, des allumettes, et quelques punaises dans une boite. Il faut en moyenne 5 à 10 minutes pour que la réponse soit trouvée. Il y a quelques années, Sam GLUCKSBERG, a repris le problème de la bougie, et y a ajouté des incitations. Il a proposé au premier groupe de devenir le temps de référence pour la résolution de ce problème, et au second groupe des récompenses dont une plus importante pour le 1er… résoudre l’énigme leur a pris, en moyenne, 3 minutes et demie de plus….
En fait, ce qui se passe ici est l’inverse de ce qui est attendu. L’incitation conçue pour améliorer performance, concentration et créativité fait juste le contraire. Et ce n’est pas un cas unique… Les expériences montrant ce phénomène sont produites et reproduites encore et encore depuis plus de 40 ans. Bien sûr, « vous aurez ceci si vous faites cela », est une « promesse » qui fonctionne dans certaines circonstances. Mais le plus souvent, ces « primes » sont néfastes.
Le plus étonnant, c’est que la science de la motivation humaine s’est beaucoup penchée sur ce sujet, particulièrement dans la dynamique des motivations intrinsèques et extrinsèque.
L’approche classique d’incitation par la motivation extrinsèque fonctionne surtout dans des situations où les problématiques sont simples. Elle est donc particulièrement bien adaptée au découpage des tâches, à la standardisation, à la direction des affaires par un hiérarchique qui connait tout et impose tout… Ces récompenses focalisent la vision sur le but à atteindre, avec une façon standard de voir et de résoudre les problèmes. Cela limite notre vision périphérique, et donc notre capacité à inventer, à trouver de nouvelles solutions, de nouvelles idées, de nouveaux projets.
La motivation intrinsèque signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir et la satisfaction que l’on en retire. Ses facteurs déterminants sont :
• la curiosité,
• l’autodétermination (chaque pression l’amoindrit, la possibilité de choix et la connaissance des objectifs l’augmentent),
• le sentiment de compétence (issu du traitement des informations régulatrices, j’ai réussi ou pas)
• la conscience des buts, qui permet d’organiser l’activité dans quatre dimensions :
o Attention à la tâche
o Mobilisation de l’effort
o Augmentation de la persévérance
o Définition de stratégies de travail
La motivation extrinsèque signifie que l’on agit pour obtenir un gain extérieur à l’activité elle-même (obtenir des bons points ou éviter les mauvais, avoir une prime…). On peut agir facilement sur cette forme de motivation, mais cela ne fonctionne pas toujours, ayant parfois même l’effet contraire, car venant en contradiction avec les besoins de la motivation intrinsèque.
Les trois sources fondamentales (les plus communément admises) de la motivation que sont l’autonomie, la maitrise et les objectifs viennent de l’intérieur. Bien entendu, percevoir une juste rémunération pour ce que l’on fait est un préalable, mais le fait est que la motivation intrinsèque nourrit des besoins profonds, ce qui est infiniment plus convaincant et durable.

L’autonomie : permettre de s’autogérer

Faire ses propres choix, s’autodéterminer, suivre son chemin plutôt que suivre celui dicté par une force extérieure.
Augmenter cette dimension, c’est offrir un « soutien à l’autonomie » (DECI et RYAN, 2004) :

• un style de management plutôt participatif,
• reconnaitre la qualité des points de vue individuels,
• encourager la capacité à choisir de chacun,
• fournir les objectifs et les informations pertinentes pour la prise de décision
• reconnaitre les progrès
• sans pour autant abandonner les exigences essentielles.

Maitrise : Investissez dans vos salariés

Quoi de plus motivant que de sentir sa compétence augmenter? Constater des progrès, et être reconnu comme « en progrès » est la meilleure motivation à s’améliorer encore.
Ne pas investir sur ces points serait très préjudiciable, et d’autant plus que le premier investissement (et aussi le moins onéreux) consiste en une rétroaction fréquente de l’encadrement pour encourager l’amélioration continue.
Dans une époque où les changements sont toujours plus rapides, plus importants, plus radicaux, l’augmentation des compétences est la meilleure garante de la capacité à inventer et mettre en œuvre les solutions d’avenir.

Objectif : Connectez le travail à votre grande cause

Donnez une raison à vos Hommes de se lever le matin. S’ils ont compris le « pourquoi » de leur travail, ils seront des défenseurs de votre vision. Cette communication débouche sur la source la plus profonde de motivation qui soit.
Quel est le moteur de l’amélioration de la motivation au travail.
L’amélioration du quotidien au travail passe par le développement, la favorisation de la motivation intrinsèque. Si ce développement peut paraitre moins évident, il est pourtant durable et efficace car totalement autodéterminé.
A contrario, la motivation extrinsèque (attribution de primes, menaces de licenciements) semble facile à mettre en place, mais elle demande un contrôle, une vigilance et une énergie de tous les instants, car elle est toujours vécue comme une contrainte, et peut, selon les profils des salariés auxquels elle s’impose, être totalement contre-productive…
La motivation extrinsèque peut s’avérer efficace dans les cas de tâches standardisées, en focalisant l’attention sur l’objectif. Mais à chaque fois que la fonction demande de la créativité, cette focalisation, en limitant les champs d’exploration et la responsabilité

Aujourd’hui :

Près de 50 ans plus tard, rien n’a vraiment changé dans les stratégies de la majorité des managers, des dirigeants et des actionnaires. En 50 ans de recherche, nous avons appris beaucoup de choses, mais nous continuons à appliquer les recettes d’avant… sans oublier de nous étonner de leur faible efficacité. Dans le contexte actuel, le modèle basé sur la motivation extrinsèque est de plus en plus fortement erroné, se heurtant parfois avec violence aux nouvelles générations, qui sont en attentes d’un management exigeant sur l’implication et les résultats, mais ouvert, basé sur la favorisations des valeurs de la motivation intrinsèque.

Il y a donc deux choses à retenir :

1. La Méthode de la carotte et du bâton fonctionne, mais dans un spectre d’actions limité et en détruisant la créativité
2. Le secret des hautes performances et de l’autonomie est dans le plaisir de faire les choses pour les faire, simplement parce qu’elles ont du sens.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque choseR