Responsabiliser ses salariés : complexité inutile, ou …

Responsabiliser ses salariés :  complexité inutile ou bon moyen d’augmenter la performance de l’entreprise ?

Par Patrick BAILLEAU, Coach-Manager, Directeur de PB Croissance

Nombre de dirigeants de PME se sont essayés à la responsabilisation. Pour beaucoup, cela s’est surtout traduit par plus de complexité et moins de réactivité. Le chef d’entreprise qui veut entrer dans ce processus doit commencer par bien interroger ses motivations et ses objectifs. Il doit accepter de prendre du recul par rapport au quotidien et mettre en place les instruments de mesure. Mais quand le processus est bien maitrisé, il constate vite que l’augmentation de l’investissement des salariés dans leur mission génère aussi une augmentation de la performance de l’entreprise.

1) Le temps de la réflexion :

Le dirigeant, démangé par des envies de responsabilisation, doit tout d’abord s’interroger : responsabiliser oui mais pourquoi ? Nécessité d’augmenter le chiffre d’affaires ou la marge, désir de faire évoluer ses salariés, besoin de se dégager du temps pour une réflexion plus stratégique ou tout simplement envie de disposer d’un peu plus de ce temps si précieux pour sa vie personnelle, autant de bonnes réponses sur lesquelles il faudra simplement être clair.

Ensuite vient le moment où il faut définir à qui accorder plus de responsabilités et jusqu’où : « est-ce que je me décharge simplement d’une partie de mes tâches sur mon comité de direction ou est-ce que j’engage un processus plus global au sein de toute l’entreprise ? » Telle est la question que se posait récemment le dirigeant d’une PME de service de 45 salariés.

Il est, bien entendu, important d’être très clair vis-à-vis des salariés sur les raisons de cette évolution et les limites qui lui seront données. C’est à ce moment-là qu’un accompagnement extérieur sera nécessaire et fructueux pour le chef d’entreprise confronté à la difficulté de mettre en œuvre le projet qu’il a conçu. Le nouveau processus concernant le système salariés-dirigeant, l’œil objectif d’un observateur externe permettra de passer d’une vue du système par le dirigeant à une vue du dirigeant dans son système.

2) Le temps de la mise en œuvre :

La mise en place de cette responsabilisation est l’étape à laquelle il faut consacrer le plus de temps.

Après avoir partagé sa vision du futur de l’entreprise, le dirigeant met en marche les équipes vers plus d’autonomie. Et plus le niveau de délégation auquel elles étaient habituées est faible, plus l’accompagnement dans cette nouvelle prise de responsabilités est important.

La définition d’un nouveau type de fonctionnement au sein de ces équipes est nécessaire, et utilement complétée par un apport de formation pour que la mise en place soit efficace. Un responsable commercial qui a vécu cette expérience raconte : « Jusqu’à présent le patron était présent à toutes les réunions que j’organisais avec mon équipe, le jour où nous nous sommes retrouvés entre nous, la parole des commerciaux s’est libérée et après une phase où ils n’étaient que critiques, ils ont commencé à proposer des solutions, ce qui a amélioré l’ambiance au sein de l’équipe mais aussi les résultats ».

Et puis commence peut-être le plus difficile pour le dirigeant habitué à tout décider ou tout contrôler : accepter que les choses ne soient plus exactement faites de la même façon (le dirigeant d’une marbrerie industrielle  : « l’organisation de l’atelier datait de mon arrière-grand-père, mon grand-père et mon père l’avait toujours conservée et lorsque les salariés sont venus me proposer un autre schéma, même si celui-ci m’a semblé pertinent, j’ai eu beaucoup de mal à accepter… ») mais aussi faire confiance aux collaborateurs en acceptant leurs idées nouvelles et en les encourageant à oser dire ou faire.

« Je ne suis plus dans l’entreprise mais sur l’entreprise » confiait récemment un dirigeant d’une TPE de 16 salariés, ravi des changements qu’il avait effectués. Tandis qu’un autre a décidé de faire peindre sur le mur de son bureau cette phrase de Théodore Roosevelt : « le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font ».

3) Le temps du suivi :

Une fois toutes les équipes lancées vers plus de responsabilité et plus d’autonomie, une communication régulière et transparente donnant l’état d’avancement du projet et surtout le niveau d’atteinte des objectifs fixés est nécessaire.

Le dirigeant et son équipe de direction doivent avoir un certain nombre d’indicateurs leur permettant de mesurer la pertinence et l’efficacité de ce qui a été mis en place et bien entendu d’apporter les corrections nécessaires aux inévitables petites difficultés qui surgiront.

En conclusion, une responsabilisation bien menée, c’est-à-dire essentiellement en prenant le temps pour chaque étape, sans n’en précipiter aucune, amène toujours un accroissement de la performance de l’entreprise.

Tous les dirigeants rencontrés sont unanimes à ce sujet. L’un d’eux, patron d’une PME de 35 salariés avec une moyenne d’âge de 27 ans insiste même : « la responsabilisation des salariés est indispensable aujourd’hui, tout particulièrement avec l’arrivée de cette fameuse génération Y, habituée au partage de l’information par internet et les réseaux sociaux et absolument rétive à un management trop descendant ».